A BRBCard em 2025/26

2025 foi um ano de consolidação estratégica e maturidade operacional. Avançamos na busca por eficiência, rentabilidade e sustentabilidade dos modelos de negócio, em um ambiente ainda marcado por juros elevados, pressão por custos e consumidores mais seletivos.

Houve progresso relevante na digitalização da jornada do cliente, no fortalecimento dos modelos de gestão de risco, no uso de dados para decisões comerciais e na ampliação do portfólio de produtos além do cartão tradicional, como soluções integradas de pagamentos, benefícios, adquirência e serviços financeiros embarcados.

Para 2026, a expectativa é de crescimento mais qualificado, com foco em:

• Rentabilidade ajustada ao risco;
• Maior sofisticação analítica;
• Consolidação de players;
• Evolução regulatória mais alinhada à complexidade do setor.

Vamos priorizar a diferenciação real de proposta de valor e aprofundamento do relacionamento com o cliente.

Assimetria Regulatória

Na minha avaliação, apesar dos avanços, bancos e fintechs ainda não operam em condições plenamente equivalentes, especialmente sob os aspectos prudencial, regulatório e tributário.

Instituições tradicionais continuam sujeitas a:

• Requisitos de capital mais rigorosos;
• Obrigações de governança e controles internos mais complexos;
• Maior carga regulatória e de supervisão contínua.

Para um ambiente mais equilibrado, são necessários:

• Proporcionalidade regulatória baseada em risco e complexidade real;
• Harmonização de exigências entre modelos de negócio similares;
• Maior clareza sobre responsabilidades prudenciais em arranjos híbridos.

O objetivo não deve ser nivelar por baixo, mas nivelar com coerência, preservando estabilidade, competição e inovação.

Cartões para a Alta Renda

Nos últimos dois anos, vimos um boom de lançamentos de cartões voltados ao público de alta renda com mais pontuação, acesso a salas VIP e experiências exclusivas.

Entendo que o crescimento dos cartões de alta renda é viabilizado por:

• Segmentação mais precisa de clientes;
• Cross-subsídios entre produtos;
• Receitas acessórias (intercâmbio qualificado, parcerias, experiências);
• Maior uso de dados para gestão de limite, risco e engajamento.

Esses produtos deixam de ser apenas instrumentos de pagamento e passam a ser plataformas de relacionamento e fidelização.

Olhando à frente, acredito que a tendência não é de desaceleração, mas de sofisticação seletiva:

• Mais foco em experiência, curadoria e personalização;
• Modelos economicamente sustentáveis.

A competição se desloca da “quantidade de benefícios” para a qualidade percebida e relevância real para o cliente.

Inteligência Artificial

Acredito que nos próximos anos a IA continuará ocupando um espaço cada vez mais importante, principalmente em áreas estratégicas como:

• Personalização dinâmica de ofertas e limites;
• Prevenção preditiva à inadimplência e fraude;
• Orquestração omnichannel da jornada do cliente;
• Precificação inteligente e gestão de rentabilidade por cliente;
• Atendimento personalizado e interativo.

Hoje, concentramos a maior parte de uso de IA em eficiência operacional. O próximo salto competitivo virá quando a IA for aplicada de forma integrada à estratégia comercial, à experiência do cliente e à tomada de decisão em tempo real. Já temos agentes de IA que avaliam oportunidades de participação em editais de credenciamento, outros que dão suporte no atendimento aos times internos e um agente específico que avalia as notas e comentários nas redes sociais e aplicativos e prepara respostas ou direciona para os times técnicos responsáveis.

Cartões de Benefícios

Na minha avaliação, as mudanças introduzidas pelo Decreto nº 12.712/25 representam muito mais um processo de modernização do que uma interferência direta no mercado de benefícios. Entendo que o novo marco regulatório endereça distorções históricas do setor ao ampliar a transparência, estimular a interoperabilidade entre os arranjos e promover um ambiente competitivo mais equilibrado. Para as empresas de benefícios, o decreto cria oportunidades relevantes de ganho de escala e expansão de mercado, ainda que exija adaptação a um cenário mais competitivo e menos baseado em modelos fechados.

Do ponto de vista das credenciadoras, vejo um movimento positivo de ampliação da aceitação e de aumento da eficiência operacional. Já para as empresas contratantes dos benefícios, as novas regras tendem a fortalecer o poder de escolha, melhorar a relação custo-benefício e incentivar soluções mais flexíveis. Para o usuário final, o principal avanço está na maior liberdade de uso e em uma experiência mais simples e integrada.

Reconheço que, no curto prazo, o setor enfrentará ajustes e pressões, mas acredito que, nos médio e longo prazos, as mudanças contribuem para um ecossistema mais eficiente, inovador e sustentável.

Open Finance

Na minha visão, o Open Finance é uma das iniciativas mais transformadoras do sistema financeiro brasileiro e tem potencial direto para ampliar a principalidade e o engajamento dos clientes junto às instituições de Meios Eletrônicos de Pagamento. Ao permitir o compartilhamento estruturado de dados, com consentimento do cliente, o Open Finance cria condições para ofertas mais personalizadas, decisões de crédito mais precisas e experiências financeiras mais integradas.

Destaco alguns pontos centrais desse processo:

• Principalidade baseada em dados, e não apenas em produtos: instituições que souberem transformar dados em propostas de valor relevantes tendem a ocupar uma posição central na vida financeira do cliente.
• Melhoria significativa na experiência do cliente, com jornadas mais simples, limites mais adequados ao perfil real de renda e comportamento e ofertas alinhadas às necessidades individuais.
• Aumento do engajamento e da retenção, à medida que o cliente percebe benefícios concretos no compartilhamento de suas informações.
• Evolução da gestão de risco e crédito, com análises mais completas, redução de assimetrias de informação e decisões mais assertivas.

Apesar desse potencial, entendo que o setor ainda está distante do uso pleno do Open Finance. Numa escala de 0 a 10, avalio que estamos hoje em torno de 4, com a maior parte das instituições utilizando o sistema de forma limitada, muitas vezes restrita ao cumprimento regulatório ou a casos de uso pouco perceptíveis para o cliente final.

Acredito que o uso mais amplo e estratégico do Open Finance deve ocorrer em um horizonte de 2 a 3 anos, condicionado à evolução cultural dos consumidores, ao amadurecimento dos modelos analíticos e, principalmente, à criação de propostas de valor claras, simples e tangíveis. O Open Finance, a meu ver, não é apenas uma infraestrutura tecnológica, mas um novo modelo de relacionamento entre instituições financeiras e clientes.