A Up Brasil em 2025/26

O ano de 2025 foi marcado por avanços significativos nos fundamentos da Up Brasil. Como uma empresa de benefícios corporativos e serviços de valor agregado para o bem-estar dos trabalhadores, seguimos investindo na parte digital, renovando ou finalizando a renovação dos nossos sistemas operacionais destinados aos clientes RH e aos estabelecimentos, bem como o nosso sistema de crédito consignado.

Fazemos questão de oferecer uma experiência digital de ponta para cada parte do nosso público, o que resulta em uma consistência da avaliação positiva do nosso aplicativo, tanto no Android quanto no iOS. Várias propostas de valor foram integradas a ele ao longo do ano, permitindo vender produtos e serviços diretamente aos usuários. Isso também reflete nos progressos que registramos em termos de NPS e de nota no Reclame Aqui (estamos no Top 3 a nível nacional).

A segurança também não ficou para trás – consolidamos o nosso posicionamento no NIST Security Framework, que é um padrão internacional de nível de maturidade em termos de cibersegurança. Ainda implementamos uma célula antifraudes, cujo trabalho é não só de detectar eventuais golpes, mas também de trabalhar nos novos produtos (security by design).

Como perspectivas para 2026, vemos muitas oportunidades de crescimento de carteira de clientes – o desemprego segue historicamente baixo, com uma procura grande de produtos associados ao bem-estar dos trabalhadores. E vamos contar com a ajuda de nossas novas soluções que foram lançadas no final de 2025 ou vão estrear em 2026.

Assimetria Regulatória

Enxergo que existem algumas diferenças nas questões regulatórias e tributárias.

Enquanto os bancos são submetidos a exigências prudenciais, de capital, liquidez e compliance mais amplas, muitas fintechs operam em atividades funcionalmente semelhantes, porém com um nível regulatório mais leve.

Na parte tributária, existem diferenças relevantes, especialmente em ISS, CSLL e PIS/Cofins – a reforma tributária pode abrir oportunidades nesse sentido.

Visando reduzir essas distorções, pode-se avaliar como aplicar mais o conceito de “same activity, same risk, same regulation”. A ideia não é aplicar o padrão mais exigente ou alto sistematicamente, mas de harmonizar obrigações operacionais de forma proporcional ao risco e à escala.

Cartões para a Alta Renda

A viabilização geralmente depende de uma estratégia ampla de captação e retenção do público de alta renda, cujas necessidades oferecem várias oportunidades de rentabilização, seja via serviços ou atendimento de alto padrão. Outro ponto para o sucesso desses produtos e benefícios é a associação a um posicionamento premium de marca.

Vejo que a tendência permanecerá, com demandas ainda maiores por hiperpersonalização, além do uso de IA e dados para antecipar desejos e necessidades não óbvios desse público.

Inteligência Artificial

A IA ainda pode ser mais usada em várias frentes pelos Meios Eletrônicos de Pagamento, impactando o consumidor na ponta. Identificação de fraudes é uma delas, com agentes trabalhando para consultar dados de várias bases em tempo real e avaliando o grau de probabilidade de golpe associado a uma transação — isso com uma assertividade muito maior do que no passado.

Também acredito muito na hiperpersonalização, com o uso de IA para conectar parceiros, dados (o open finance, por exemplo, dando acesso a um ecossistema extremamente amplo) e oferecendo benefícios e experiências muito mais coerentes com o que o consumidor precisa ou deseja. A antecipação de tendências de consumo, que pode levar a mais pagamentos eletrônicos, também deve ser afetada.

Hoje, temos experiências muito interessantes para prototipação de novas funcionalidades e MVPS. Antes, um desenvolvimento costumava demorar 3 ou 4 meses, mas agora conseguimos montar protótipos em questões de dias, permitindo testes de qualidade antes de passar para o desenvolvimento mais conceituado (esse também ampliado com IA). Baseado nisso, novas propostas de valor para o uso da IA nessa indústria podem surgir muito mais rapidamente.

Cartões de Benefícios

Como empresa de benefícios, entendemos que o PAT precisa evoluir, como sempre evoluiu. Hoje é um programa consolidado, reconhecido pela Organização Internacional do Trabalho, que completa 50 anos e atende cerca de 25 milhões de trabalhadores – levando em conta as famílias associadas, o impacto dele é ainda maior. Ou seja, qualquer mudança deve ser feita somente para o PAT ir para frente, não retroceder, e com muito cuidado para consolidar a conquista que ele representa para uma parte muito grande da sociedade.

As novidades introduzidas giram em torno de prazos de repasse, taxas aplicadas às transações e obrigatoriedade do arranjo aberto para operadores com mais de 500 mil usuários — esses três elementos até então eram baseados em negociações comerciais. Nesse sentido, o decreto representa uma interferência significativa no setor e na liberdade econômica.

Vale lembrar que, como empresa de médio porte, o negócio da Up Brasil está mais concentrado no Vale Alimentação (VA). Ou seja, os nossos principais interlocutores são os supermercados e não os restaurantes. Na questão dos prazos de repasse, visto da nossa janela muito focada no VA, a decisão de baixar para 15 dias é de difícil entendimento. Isso porque a grande maioria dos prazos de repasse mínimos girava em torno de 30 dias, ou seja, nada irreal — principalmente perante players que aplicam condições muito maiores aos seus próprios fornecedores (60 a 90 dias, se não mais, é uma condição comum).

Se o VA se tornou pré-pago para clientes RH do mercado privado, ainda existe a manutenção de prazos e rebates para os clientes RH do setor público, baseado no entendimento dos Tribunais de Contas de que há conflito entre as exigências do PAT e a legislação aplicável às licitações. Na dúvida, se aplica o que mais favorece aos órgãos públicos, ou seja, prazo e rebate.

Mesmo que o decreto tenha previsto um período de transição maior na questão dos prazos de repasse, justamente pela situação do mercado público (sendo 360 dias de transição para fluxos do mercado público contra 90 dias para fluxos dos clientes RH privados), essa medida introduziu uma complexidade enorme, já que até então não existia essa diferenciação. Isso resultou na pressa para uma adaptação sistêmica pesadíssima, que envolve mensalmente bilhões de reais de transações.

Resumindo: determinar um prazo de repasse mais curto para retailers que já trabalham com um capital de giro muito favorável parece resolver um problema que não existia. Em compensação, isso afeta drasticamente o modelo de negócios dos operadores do PAT e suas capacidades de inovar.

Na parte econômica, todos os players do setor são impactados — alguns mais duramente do que outros pela dependência que têm dos produtos financeiros. Quem não tiver uma posição financeira consolidada ou um acionista sólido pode quebrar nesse movimento. Já os players que conseguirão se manter serão afetados no modelo de negócios e na capacidade de investimento, sendo que os níveis de segurança exigem bastante recurso.

Na questão do teto de taxa, é interessante notar que o debate já ocorreu na França. Lá a Autoridade da Concorrência se pronunciou contra, pela medida apresentar vários vieses, um deles sendo o de convergência das taxas ao redor do teto (o estabelecimento que estava acima do teto baixa as taxas, mas o estabelecimento que estava abaixo do teto sobe as taxas). Como alternativa, essa Autoridade recomendou mecanismos que reduzissem o desequilíbrio de força entre players (pequeno restaurante vs grande player de benefícios e pequeno operador PAT vs grande supermercado).

Por aqui, a interoperabilidade (dependendo da maneira como for implementada) pode ser um mecanismo efetivo. Ela é prevista no decreto, porém suas modalidades de implementação ainda não são totalmente conhecidas. Defendemos esse mecanismo, como empresa e como membros da ABBT (Associação Brasileira das Empresas de Benefícios ao Trabalhador), mas esse é um recurso que vai demorar para chegar e que poderia ser muito menos invasivo na liberdade econômica.

Além de ter um impacto significativo no modelo econômico dos operadores PAT, o teto de taxa pode levar a ainda mais concentração no setor. Já existiam diferenças significativas entre pequenos e grandes players nas estruturas de custos (adquirência, por exemplo). Com o teto, pode surgir mais uma: entre os que conseguirão se aproximar do teto (pelo volume que representam) e os demais, que não terão esse poder de barganha perante os supermercados. Esse desequilíbrio adicional pode levar à incorporação de players menores por maiores, gerando ainda mais concentração, na contramão do que se busca.

Na questão da obrigatoriedade do arranjo aberto, a curadoria da rede (situação cadastral em dia, venda de alimentos, vigilância sanitária em dia, auditoria e eventual descredenciamento) passa a ser terceirizada, sem oferecer o mesmo nível de garantia para os RHs e os trabalhadores. Esse movimento também gera muitas dúvidas no setor e em outras partes da sociedade, como os sindicatos de classe.

Apenas quem ganha nesse novo cenários são os retailers – ao contrário do que se fala, os trabalhadores não devem enxergar nenhum impacto no bolso, já que o setor da distribuição deixou muito claro que precisa de “recomposição de margem”, “acomodação para um setor muito competitivo”, dentre outros argumentos. E até mesmo se a totalidade do ganho fosse repassada (o que não deve acontecer), ela representa uma parte tão pequena do custo que infelizmente nem seria percebida.

Open Finance

Com o Open Finance podemos – como empresa – deixar de enxergar somente o que acontece no nosso ecossistema e passar a enxergar a vida financeira real do cliente, indo desde contas em outros bancos até demais meios de pagamento, padrões de consumo etc.

O desafio deixa de ser o acesso à maior quantidade de dados e torna-se criar mais valor com essas informações, com produtos e serviços que façam sentido para o consumidor, como oferta de crédito mais assertivas, seguros, entre outros.

Para uma empresa se tornar o hub financeiro central da vida dos clientes, eles devem enxergar valor ao usar a sua solução em detrimento de outras. Isso pode passar por uma UX mais simples ou transparente, por confiança (investimentos em antifraude, LGPD e recursos do tipo são inegociáveis) ou ainda pela capacidade de análise dos dados para levar as propostas de valor que farão sentido para o cliente.

Com a IA, as possibilidades devem aumentar ainda mais e, para um uso em patamar substancialmente mais alto, enxergo que serão necessários de dois a três anos.