Rafael Carelli
Diretor de Negócios
Fatos Relevantes de 2025
Em 2025, três movimentos apresentaram destaques bem relevantes no ecossistema de meios de pagamento, na minha avaliação.
O primeiro foi a evolução da entrega para o segmento de alta renda. Esse público passou a contar com mais ofertas, com o lançamento de cartões voltados a clientes de patrimônio elevado, como o Privilege da Visa, sinalizando uma busca por maior sofisticação e diferenciação de serviços. Esse avanço também elevou a régua: benefícios deixaram de ser novidade e o mercado passou a competir, sobretudo, por qualidade de serviço, personalização e consistência de experiência.
O segundo foi a transformação do mercado de benefícios. A modernização regulatória impulsionou interoperabilidade e mais eficiência, abrindo espaço para um ecossistema menos fechado e mais orientado à experiência do usuário e à sustentabilidade do modelo.
Por fim, a consolidação do Pix como padrão de comportamento, com avanço no varejo e evolução do pix por aproximação, conectando o pagamento instantâneo do gesto mais natural do consumidor hoje: pagar com um toque.
A Unicred em 2025/26
2025 foi um ano de avanços estruturantes para o Sistema Unicred, com foco em fortalecer as bases do crescimento sustentável e ampliar a geração de valor ao cooperado. Nesse contexto, lançamos o reposicionamento da marca, ancorado no nosso propósito cooperativista e traduzido na tagline “O valor de quem cuida”, que reforça nosso compromisso com proximidade, cuidado e soluções relevantes para o ecossistema da saúde.
Também evoluímos frentes que aumentam eficiência e robustez do negócio, como o relacionamento digital, e consolidamos nossa presença no segmento premium. Hoje, temos dois cartões entre os seis melhores do Brasil para viajantes, segundo o ranking do Melhores Destinos, além de destaque editorial no portal Passageiro de Primeira, onde o Unicred Visa Infinite Privilege e o Ímpar Unicred Visa aparecem entre os mais bem avaliados do país. Na prática, isso se traduz em benefícios que fazem diferença no dia a dia do cooperado: mais conforto, mais agilidade e uma experiência mais fluida.
Para 2026, seguimos diante de um cenário ainda desafiador, com maior pressão competitiva e exigências crescentes de eficiência, gestão de riscos e geração de valor. Vamos manter o foco na execução disciplinada da estratégia, na solidez do negócio e no fortalecimento do relacionamento com os nossos cooperados, acelerando a agenda digital e elevando continuamente nossos padrões de governança e integridade.
Assimetria Regulatória
A assimetria regulatória ainda existe e o debate não é “banco x fintech”, é sobre risco, escala e responsabilidade. Quando duas instituições atuam em níveis comparáveis de complexidade e impacto, faz sentido avançar para uma isonomia maior em obrigações, sem travar a inovação.
O caminho, na minha visão, é uma regulação cada vez mais proporcional e orientada a risco, que preserve a solidez do sistema e estimule competição por qualidade, segurança, transparência e experiência. Isso melhora o mercado como um todo e, no fim, protege o consumidor.
Cartões para a Alta Renda
O segmento de alta renda viabiliza cartões premium porque combina volume de consumo, recorrência e relacionamento. Mas o ponto mais relevante é outro: o “premium” está mudando de significado. Ele deixa de ser uma lista de benefícios e passa a ser uma proposta de valor baseada em tempo, conveniência e inteligência.
Com a popularização de salas VIP e pontos, o diferencial migra para serviço e curadoria: atendimento que resolve, experiências que fazem sentido, soluções integradas à rotina do cliente. A tendência é de sofisticação com menos massificação e mais personalização, inclusive usando dados para ativar benefícios no momento certo, com relevância real.
Inteligência Artificial
A IA já está presente na eficiência e no controle, como na prevenção a fraudes e automação. Mas o salto real é quando a IA vira experiência: quando ela reduz atrito, antecipa necessidades e faz o cliente sentir que a instituição está um passo à frente.
Um exemplo claro está na jornada de viagens integrada aos cartões. As instituições já possuem dados suficientes para entender comportamentos como frequência, destinos, ticket médio e preferências. Contudo, ainda utilizam pouco a IA para antecipar necessidades, sugerir experiências personalizadas e conectar essas jornadas a produtos e benefícios relevantes. O potencial existe, mas a personalização ainda está aquém do que a tecnologia permite.
Cartões de Benefícios
As mudanças trazidas pelo decreto representam uma aceleração no processo de modernização. Ele pressiona o ecossistema a evoluir para um modelo mais aberto, interoperável e eficiente, o que tende a reduzir distorções e ampliar a liberdade de uso no dia a dia.
Para as empresas de benefícios, o novo ambiente impõe ajustes relevantes, com maior pressão por eficiência, revisão de modelos comerciais e diferenciação por serviço, em vez de estruturas proprietárias. Para as credenciadoras, a interoperabilidade amplia o escopo de atuação, mas também intensifica a concorrência e exige maior foco em escala e eficiência operacional.
Do ponto de vista das empresas contratantes e dos usuários finais, as mudanças tendem a trazer ganhos de conveniência, maior liberdade de uso e mais transparência, além de uma experiência mais simples no dia a dia. Já para os estabelecimentos comerciais, especialmente os de menor porte, a limitação de taxas e a padronização de regras contribuem para um ambiente mais equilibrado e sustentável.
No conjunto, o decreto acelera a transição do mercado de cartões de benefícios para um modelo mais aberto, competitivo e orientado à eficiência. O principal desafio passa a ser a adaptação dos diferentes players a esse novo contexto, preservando a viabilidade econômica dos negócios e, ao mesmo tempo, melhorando a experiência para todos os participantes do ecossistema.
Open Finance
O Open Finance é uma mudança estrutural. Ele cria condições para que principalidade não seja definida por “onde está a conta”, mas por quem consegue organizar a vida financeira do cliente com clareza, inteligência e utilidade cotidiana.
Apesar dos avanços regulatórios e da evolução da infraestrutura nos últimos anos, o Open Finance ainda está em um estágio inicial de exploração do seu potencial. Em uma escala de 0 a 10, eu diria que hoje estamos em torno de 3 a 4. O arcabouço regulatório está bem estruturado e a base técnica existe, mas grande parte dos esforços até agora esteve concentrada em conformidade e integração operacional, o que é natural em um ambiente regulado.
O próximo passo passa por transformar esses dados em propostas de valor mais claras para o cliente final, com jornadas financeiras mais simples, integradas e orientadas à experiência. Um ponto importante nesse processo é a capacidade das instituições de conectar o Open Finance às áreas de produto e de negócio, incorporando essa ferramenta de forma mais efetiva às decisões estratégicas e comerciais.
Olhando para frente, no curto prazo (1 a 2 anos), a evolução tende a ser gradual, com melhorias principalmente na experiência do usuário e na clareza dos casos de uso, como agregação de dados e iniciação de pagamentos. No médio prazo (3 a 5 anos), o Open Finance deve se consolidar como parte estrutural das plataformas digitais, com maior uso analítico dos dados e expansão de jornadas como portabilidade de crédito, salário e investimentos, podendo alcançar um nível de maturidade entre 6 e 7. Já no longo prazo (5 a 7 anos), a tendência é que o Open Finance se torne quase invisível para o cliente, mas fundamental para a experiência, com soluções mais proativas e integradas a tecnologias como inteligência artificial, aproximando o sistema de um patamar entre 8 e 9 de uso do seu potencial.
No fim, o cliente vai premiar quem transformar dados em benefício prático e recorrente. Principalidade será consequência de utilidade real.