<\/p>\n
Maior rede de supermercados do Brasil, Carrefour fatura R$ 123 bi e est\u00e1 cada vez mais \u2018Atacad\u00e3o\u2019<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Em 2007, o Carrefour comprou o Atacad\u00e3o por 2,2 bilh\u00f5es de reais para voltar \u00e0 lideran\u00e7a do varejo brasileiro. Quase vinte anos depois, a rela\u00e7\u00e3o se inverteu: a rede de atacarejo que era a aquisi\u00e7\u00e3o virou praticamente o centro da opera\u00e7\u00e3o da multinacional no pa\u00eds.<\/p>\n <\/p>\n O Grupo Carrefour Brasil fechou 2025 como a maior rede de varejo alimentar do pa\u00eds, com faturamento de 123,5 bilh\u00f5es de reais, segundo o Ranking Abras \u2014 a d\u00e9cima lideran\u00e7a consecutiva. E a maior parte dessa receita n\u00e3o vem das lojas com a bandeira Carrefour. Vem do Atacad\u00e3o, respons\u00e1vel por cerca de 70% do faturamento do grupo.<\/p>\n <\/p>\n Para al\u00e9m do faturamento, o Atacad\u00e3o tem estado cada vez mais presente na vida do Carrefour. O sistema de gest\u00e3o das lojas, a localiza\u00e7\u00e3o das matrizes e a prioridade de expans\u00e3o est\u00e3o todos convergindo para a rede de atacarejo.<\/p>\n <\/p>\n \u201cNingu\u00e9m pode ser eficiente no pre\u00e7o de venda se n\u00e3o \u00e9 eficiente nos custos\u201d, afirma Pablo Lorenzo, CEO do Grupo Carrefour Brasil, em entrevista exclusiva \u00e0 EXAME. Ele assumiu o comando do grupo em 2025 com a miss\u00e3o de simplificar processos e padronizar modelos comerciais.<\/p>\n <\/p>\n A sinergia cada vez maior entre Carrefour e Atacad\u00e3o<\/strong><\/p>\n <\/p>\n O movimento mais simb\u00f3lico dessa virada acontece longe das prateleiras. O grupo iniciou a substitui\u00e7\u00e3o do ERP \u2014 o sistema de gest\u00e3o que controla estoque, vendas e log\u00edstica, esp\u00e9cie de c\u00e9rebro comercial da opera\u00e7\u00e3o \u2014 das lojas Carrefour pelo sistema usado no Atacad\u00e3o.<\/p>\n <\/p>\n O piloto come\u00e7ou numa loja de Alphaville, em Barueri, e a expectativa \u00e9 estender a mudan\u00e7a a toda a rede.<\/p>\n <\/p>\n Na entrevista, Lorenzo afirmou que cerca de 25% do parque de lojas Carrefour j\u00e1 fez a migra\u00e7\u00e3o sem perda de vendas ou de desempenho comercial. Um al\u00edvio e tanto. \u201cAntes de fazer, sempre tivemos muito medo do que poderia chegar a acontecer com uma mudan\u00e7a\u201d, diz. \u201cSempre \u00e9 dif\u00edcil trocar sistema comercial de loja. Unir cultura de matrizes \u00e9 dif\u00edcil. Mudar toda essa cultura num jeito \u00fanico de ser. A verdade \u00e9 que a princ\u00edpio era um temor. Estamos nessa jornada, acho que foi mais f\u00e1cil do que pens\u00e1vamos\u201d.<\/p>\n <\/p>\n A integra\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 f\u00edsica. O grupo est\u00e1 fechando a sede que mantinha em Barueri e transferindo as equipes para S\u00e3o Paulo, em estruturas do Atacad\u00e3o. As \u00e1reas de neg\u00f3cio, como comercial e log\u00edstica, v\u00e3o para a unidade da Vila Maria, na zona norte, onde j\u00e1 fica o escrit\u00f3rio central do Atacad\u00e3o. O back-office segue para o Tatuap\u00e9.<\/p>\n <\/p>\n Por que o hipermercado n\u00e3o some<\/strong><\/p>\n <\/p>\n A aproxima\u00e7\u00e3o entre as bandeiras levanta uma pergunta: se o Atacad\u00e3o \u00e9 o motor, o que sobra para o hipermercado? Para Lorenzo, cada formato mant\u00e9m seu papel, mas eles passam a operar mais pr\u00f3ximos um do outro.<\/p>\n <\/p>\n \u201cNa minha vis\u00e3o, os hipermercados v\u00e3o somar distintos neg\u00f3cios, cada vez mais como um hub multiformato. O hipermercado n\u00e3o \u00e9 somente o lugar onde o consumidor vai comprar, mas uma prepara\u00e7\u00e3o de e-commerce, de food\u201d, diz.<\/p>\n <\/p>\n \u201cE continua sendo uma fonte importante de neg\u00f3cio financeiro com venda de e-commerce e non-food com solu\u00e7\u00f5es financeiras. Por isso que temos banco Carrefour. O hipermercado igual ao mercado do passado vai mudar. Vai ser um hipermercado que vai somando novos neg\u00f3cios\u201d.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n O atacarejo, por sua vez, \u00e9 onde faz sentido concentrar volume e pre\u00e7o baixo. Cada um com sua fun\u00e7\u00e3o, mas perto o suficiente para que um programa como o Nosso Clube, lan\u00e7ado nesta semana, fa\u00e7a o cliente circular entre eles.<\/p>\n <\/p>\n Uma opera\u00e7\u00e3o continental<\/strong><\/p>\n <\/p>\n A integra\u00e7\u00e3o corre em paralelo a um desafio que o grupo enfrenta pela pr\u00f3pria escala. Em praticamente todo estado brasileiro h\u00e1 uma rede regional forte, dona do seu mercado de origem.<\/p>\n <\/p>\n O Carrefour \u00e9 a exce\u00e7\u00e3o que aparece em todos eles, uma atua\u00e7\u00e3o nacional num pa\u00eds de dimens\u00f5es continentais, em que o consumo varia de regi\u00e3o para regi\u00e3o.<\/p>\n <\/p>\n Isso obriga a empresa a equilibrar uma oferta nacional com uma forte presen\u00e7a de produtos regionais, sobretudo em perec\u00edveis e em itens de marca local, do caf\u00e9 ao molho de tomate.<\/p>\n <\/p>\n \u00c9 tamb\u00e9m o que sustenta a aposta em marcas pr\u00f3prias: al\u00e9m de oferecer pre\u00e7o mais competitivo a um consumidor pressionado, elas abrem espa\u00e7o para parcerias com fornecedores regionais, num pa\u00eds onde a ind\u00fastria local tem peso.<\/p>\n <\/p>\n O grupo lan\u00e7ou recentemente uma marca pr\u00f3pria no Atacad\u00e3o, pensada para ser trabalhada de forma transversal entre as bandeiras, o mesmo princ\u00edpio que rege a integra\u00e7\u00e3o como um todo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Exame (Internet), em 01\/07\/2026, por Daniel Giussani. 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